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關於營銷，90%的企業老闆都搞錯了一件事！
行銷想一想 - 2019/10/22
來自 --- 微信公眾號 財經泛讀
在亞洲的企業環境裡，流傳著這樣一句話，“如果只讀一本營銷書，首選《定位》”。
最先把“定位”概念引入到營銷領域的是兩位商業大師，艾·里斯和傑克·特勞特。從20世紀70年代出版第一本《定位》，到今天，定位理論已經影響了很多代企業家、個人，包括蘋果、IBM等行業巨頭。
《定位》之所以能被評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，特別在中國大陸的網際網路圈子很多企業家的追捧，主要在於它解決了在傳播過度的社會裡，如何被人更準確地記住這一難題。
然而，實際上90%的企業，都理解錯了“定位”。真正的“定位”與傳統營銷背道而馳，很多人都犯了一個普遍的錯誤"脫離心智談定位"，產生大量偽定位。常見的錯誤有：把定位等同於從自身要佔據的目標、定位不符合用戶心智中已有的認知、或是錯誤地把形象廣告、企業理念當作企業定位。
那麼什麼是真正的“定位”？
簡單來說，定位就是在用戶心智當中尋找空缺。定位的思想看似簡單，但非常具有革命性，因為它與傳統營銷步驟背道而馳，傳統的營銷步驟是“由內而外”的營銷方式，邏輯是先決定想要銷售的產品或者服務，接著為這項產品和服務確定目標市場，最後才是定位，將產品和服務的優勢用適當的方式傳達給用戶。
對他們來說，卻把"定位"擺在"最後"，事實上，定位應該在"首先"位置，真正的、經過歷史檢驗過的定位應該是從外而內的，先要研究潛在用戶，知道他們心智當中有什麼空缺，哪個空缺是可以充分挖掘利用的。調研只是其中的一部分，並不是關鍵環節，關鍵的是把握用戶心智的規律和擁有敏銳的觀察，再尋找目標市場，最後聚焦、佔據這一心智空白。
精准你的定位，到底需要幾步？
在找准定位過程中會用到的一項實用工具是定位三角。 “定位三角”的三個角是指：用戶認知（定位基礎）、競爭對手（定位導向）和自身（定位條件）。定位三角研究，是做定位研究、定位實踐最基礎的研究內容，也是最基本，最有價值的研究。
1、把握用戶的心智規律
對用戶的研究可分兩個步驟，界定目標群體和研究心智階梯。
(1)誰是你的目標用戶？
很多企業老闆在被問及“你的目標用戶是誰？”時，90%以上的人，會毫不猶豫地說“大眾！”但，目標群體不是越多越好，而是越精越好。那麼“誰是你的目標群體呢？”定位理論所講的“界定目標群體“，指的是在消費模式、品牌喜好、個性特徵等上面，有共同特點的一類人。他們是最有可能和潛力消費產品的一個群體。
(2)目標用戶是怎麼思考的？
他是怎麼選擇品牌的？
在選擇品牌時，他在考慮什麼因素？這些因素的重要、次要順序是如何排列的？
對於以上問題，艾·里斯有一個形象的比喻：要想吃到魚，你得像魚兒一樣思考。如何能像魚兒一樣思考？需要用到“心智階梯”這個諮詢工具。心智階梯包括：“品牌階梯”和“特性階梯”。品牌階梯：怎麼提高被選擇的機率？
大腦每天都要應付許多信息，為了不被搞垮，進化出了一種思維方式"對產品和品牌進行分類"。形像地說，就是在大腦中形成一個個梯子，每個梯子代表一個品類，每個梯級代表一個品牌，每個梯子一般不會超過七層，因為在同一個品類中，用戶只能記住前七個品牌。要想提高被選擇的機率，就必須沿著梯子一級一級向上爬。梯子中最上面的兩層，代表著最頂級的品牌，會獲得更多人的青睞。這就是品牌階梯，如果在某個品類裡，競爭異常激烈，難以爬到前兩層，這個時候最好的辦法是推出新產品，帶個新梯子進入用戶的心智。
特性階梯：用戶是怎麼做選擇的？
“特性階梯”，是指用戶在購買某一個東西時所用到的選擇的標準，這些標準，有的來自產品本身的特性，比如買洗髮精，有的人是更看重能不能去頭皮屑，有的人看重有沒有矽油，還有的人是看能不能營養頭髮？這些“去屑”、“無矽油”和“營養頭髮”，就是產品的物理特性。
除此之外，還有一些特性屬於外界賦予的精神層面的特性。比如說“全國銷量遙遙領先“的奶茶品牌；源於西元幾年，珍珠奶茶的發明者，珍珠奶茶的始祖等等。這類特性雖然看不見、摸不到，但卻能影響用戶的購買決策。
無論是物理特性，還是精神特性，在用戶的心智中都會有一個次序排列。從用戶著手做定位，做的就是找出市場上容量最大、排名最靠前的特性，然後去佔據。如果被對手佔據了，那就往下再移一個台階，佔據次一級的台階。
2、找到值得戰鬥的對手
曾經的阿里巴巴也有過高處不勝寒的寂寞，在某一階段是“拿著望遠鏡，都找不到對手”，但是這種領先是短暫的因為從長期來看，對手始終會出現，今天的阿里巴巴發展到這個體量，涉及到這麼多領域，它面臨的對手，可不是一家兩家了。
在界定競爭對手的時候，很多企業都會犯三種錯，
一.是覺得對手多到眼花繚亂
二.是覺得沒有對手
三.是出於“無爭、和諧”考慮，從不和別人競爭，也不研究對手，只跟自己比，
有人的地方就有競爭，就有對比。只要處在市場中，不論是老品牌，還是新品牌，都會面臨品類或品牌之間的競爭。因為市場不是真空的，不存在僅此一家提供某類服務或產品的企業，當我們在研究競爭對手的時候，主要包含兩個方面：
一.是界定主要競爭對手是誰？
二.是發掘用戶為什麼購買對手的理由？
(1)你的槍口應該對準哪個靶？
界定主要競爭對手，就是設置了一個靶子，你的定位就是以此為目標，它決定了你採取什麼定位方法，是關聯定位還是攻擊定位。
那麼如何界定主要競爭對手呢？有三項標準：
一.是市場要足夠大，最起碼比自己的大。
二.是和對手在同一個競技場上。在用戶購買中，你可以替代你的對手。
三.是在替代過程中，要能凸顯自身的優勢。
(2)用戶為什麼買別人的賬？
確定主要競爭對手之後，接下來要研究的是用戶為什麼要購買他？
這個問題需要到一線去問真實的用戶看起來很傻，但不要害怕，在很多方面，最天真的問題往往也是最有深度的。最理想的狀況是，把自己當做真實的用戶，把產品和相關的知識，拋在腦後，這樣才能更客觀地評估競爭對手的品牌。
3、評估自身的軟硬件設施
在客戶的心智中找到了空位，同時競爭對手也沒有佔據，此時萬事俱備，只欠東風了。這股東風便是評估自身是否有條件佔據這個空位。一些失敗的品牌定位，問題就出在這個環節上。定位是正確的，但就是因為對自身評估不足，過於樂觀，釀成悲劇。
最後，自身評估中，最關鍵的是評估外部資源和內部資源。
外部資源指的是，品牌是否符合之前留在用戶心中的認知？是否會產生衝突？
內部資源指的是，自己的產品或服務能否填補發現的特性空缺？自身的資金是否充足，能否保障自己攻城拔寨？
最後還需強調的一點是，在找到定位之後，還應該用定位三角來檢驗一下定位是否成立。
可以這樣反問自己：
這個定位，符合別人的認知嗎？值得佔據嗎？
這個定位，競爭對手是不是佔據了？我還有機會佔據嗎？
這個定位，適合我自己嗎？我有能力、有預算去佔據嗎？
如果答案是否，那就需要調整定位。
在美國，定位理論用了數十年的時間才被大家廣泛接受。但是這樣的改變非常重要，不管是個人還是企業，在這個時代只有擁有清晰、與眾不同的定位才能獲得成功。
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